منو سایت
تاريخ:ششم ارديبهشت 1392 ساعت 19:41   |   کد : 528
خلقيات ايرانيان
مديريت به سبك ايراني (ISM)؛ گزاره ها،تعاريف و دستورالعمل ها (بخش اول)
دکتر فتح الله آقاسی زاده/ منتشر شده در سایت الف

مديريت به سبك ايراني (ISM)؛ گزاره ها،تعاريف و دستورالعمل ها (بخش اول)

دکتر فتح الله آقاسی زاده

سایت الف (اینجا). پنج اردیبهشت 1392

نکته: ۱- اين متن گاه به طنز پهلو مي زند گاه به فلسفه. عجيب است اما واقعي است. اگر ماكياول، سياستِ متعارف را توصيف كرد، پژوهنده در اين متن در پي توصيف وجوه غالب اما خشن و غيراخلاقي حاكم بر سپهر مديريت متعارف در ايرانِ امروز است. بر اين مبنا، آنچه در اين متن آمده، به معني باورها و اعتقادات نويسنده نيست. صرفا توصيف و تصويري هست از آنچه كه جاريست و عموما ديده مي شود!

2- - ISM مخفف Iranian Style Management مي باشد.

در تئوري هاي مديريتي، عموما از سبك x وy سخن به ميان مي آيد. مگ گريگور در نظريه اي موسوم به x و y دو نگرش كليدي را در مديريت توصيف و تبيين نمود. دو نگرشي كه با طرز تلقي متفاوت نسبت به انسان، به دو سبك مديريتي متمايز منتج مي شود.

سالها بعد از سبك z سخن به ميان آمد. ويليام اوچي در اوايل سال ۱۹۸۰ بعد از مطالعه مديريت در مؤسسه هاي مختلف ژاپني و آمريكايي، تئوري Z را ارائه داد. امروزه در ادبيات مديريت، كاربرد عباراتي چون مديريت ژاپني (سبك مشاركتي) و آمريكايي متداول است.

در اين متن آكادميك(!)، نگارنده بر اساس شواهد ميداني و به اتكاي مطالعه و بررسي تجارب حاصله در كشور، پيشنهاد مي كند سبك مديريت ايراني(ISM)، به عنوان مدل انحصاري و الگوي بومي، ايراني سالهاي اخير، در كتابهاي دانشگاهي و در دنيا مطرح شود. اين سبك مديريت تقريبا به طور عمومي در ايران اجرا مي گردد و مدلي منطبق با اتمسفر زندگي ايراني است؛ گرچه تصادفاً به توصيفات ماكياول از عالم سياست هم شباهت هاي بسياري دارد!

سكه اين سبك را نمي توان بنام چهره اي خاص ضرب نمود. اين سبك با قدمتي صدساله و از سال ها پيش پايه گذاري شده است، گرچه در سال هاي اخير محبوبتر شده است. البته این سبک منتقدين بيشماري نیز دارد و بسياري از متخصصان راست پندار و راست كردار، خواهان حذف چنين سبكي از مديريت، در كشورند. اما اين تلاش ها عليرغم سوگ و هزينه هاي بسيار دردآور و انسان سوز، غالباً به دلايلي ساختاري و به واسطه انرژي پرفشار ناشي از منطق قدرت، ناكام مانده و نهايتاً منجر به تحكيم سبك جاري و متعارف شده است.

برخي بر اين باورند راز محبوبيت و ماندگاري اين الگوي مديريتي را بايد در انطباق اين سبك با خلقيات و اتمسفر زندگي ايراني ها جستجو كرد. برخي نيز در مقابل، براين باورند كه استقرار و پايداري چنين سبكي، موجب ايجاد چنين خلقيات و اتمسفري شده است! دليل هر چه باشد،در هر حال، اين سبك پايدار است و با توصيف و خواندن گزاره هايش، خوانندگان ايراني نبايداحساس بدي داشته باشندf

با اين مقدمه، مديريت به سبك ايراني (ISM)، چيست و واجد چه گزاره ها، تعاريف و دستورالعمل هايي است؟

مديريت

* مديريت فرايندي است كه فردي بنام مدير آن را اداره مي كند. اين فرايند اجراي وظايف اداري معيني را از طريق به خدمت گرفتن پرسنل اداري، با حداكثر كوشش براي توجه به ديدگاه هاي مافوق و در چارچوب مدل اجرايي مطلوب و مدنظر مافوق در بر مي گيرد.

* مديريت در اداره، وزارت، و هر تشكيلاتي يعني بازي گرفتن از افراد بازيگر يا هنرمند؛ كه با ملاك هايي انتخاب شدند، در راستاي اهداف تعريف شده توسط مربي تيم يا كارگردان نمايش.

* مديريت در تعريفي ديگر، فرايند اقتدا به مافوق و كوشش براي تحقق مقاصد و مدل مدنظر مافوق است.


مشاركت در مديريت

مشاركت يعني اينكه زیردست در آنچه كه مدنظر مافوق است، به مدير بلافصل خود كمك كند و هرچه مدير مي خواهد، همان را انجام دهد. نيازي به مخالفت و مخالف خواني علمي و اظهار فضل و پرداختن به تئوري هاي مثلا علمي و فاضلانه نيست. به ويژه اينكه آنچه افراد در دانشگاه ها مي آموزند و اساتيد برجسته و نامدارشان به آنها القاء مي كنند، صرفا مباحثي نظري و تكراري از چند دهه پيش و رونويسي از جزوات قديمي و غيرمنطبق با الگوي مستقر اداري ايران است. افراد انباشته هايي را به زبان مي آورند كه فكر مي كنند علمي و منطبق بر تئوري هاي دانشگاهي است اما به واقع اوهام و تصوراتي غيرواقعي و نادرست هستند. اگرچه افراد خود به وهمي بودن نگرشها چندان آگاهي ندارند، چرا كه نظراتشان در اتمسفر جاري و در عمل، چندان به كار نمي آيد. تنها پس از تجربه طی زماني طولاني در سپهر اداري، اين وقوف حاصل مي شود!

راه و چاه درست، در ذهن مدير است و او قطعا خود مي داند چگونه كاري را به پيش ببرد. كجا موافقت و كجا مخالفت كند. با مدل مدير، همراه و همسو شويد و صرفاً در چكش كاري و صاف و صيقلي كردن نظر و تصميمش او را همراهي كنيد. با توجه به آنچه كه مدير مي گويد و آنچه كه مي خواهد، نقص هاي احتمالي و جزيي اش را به او يادآوري كنيد و او را در اجراي مدل و مقاصدش همراهي كنيد. مي توان چنين رفتاري را همان «كار كارشناسي» نام نهاد... آنچه مدير مي گويد همواره بهترين نظر و بهترين راه است و وظيفه كارشناسِ متخصص، رفع اشكالات احتمالي و كوشش براي اجراي آن نظر و ديدگاه است.

با چنين سياقي، اگر مشاركت تان در امور كامل باشد و همسو با مدير باشيد، غالبا به سود و منافع كوتاه و بلند مدت بسياري نائل خواهيد آمد و آينده شما تضمين خواهد بود. شما كارشناسي كاردان و مورد احترام جلوه خواهيد كرد و همواره محبوب هر مديري خواهيد بود.

در عين حال بدانيد كه اين زنجيره طولاني است و مديرتان براي مافوقش شأن و نقشي مشابه دارد. او نيز براي مافوقش كاركردي كارشناسي و مشابه شما را ايفا مي كند.

مدير

مدير فردي است كه الزاماً بايد واجد توانمندي هاي حداقلي مشخصي باشد:

همسو با مافوق، قادر به تسلط نسبي و حداقلي بر كاركنان و منابع انساني و واجد بصيرت مديريتي (شناخت اتمسفر اداري-سياسي ايراني).


مدير در سيستم متعارف اداري، عموماً فردي است با كارکردی مشابه پيچ و مهره و ابزار. گاه مي تواند تنها در نقش يك واشر هم به كار گرفته شود. او ناچاراً در سيستمي قرار مي گيرد كه براي مونتاژ محصولي خاص، نقش يك پيچ و مهره را می پذیرد.

مديران حرفه اي و تكنوكرات را مي توان بازيگر و هنرپيشه نيز ناميد. افرادي كه به تناسب توانشان وارد بازي مي شوند و در هر تيم و ليگي حضور مي يابند. مديران بازيگر براي هر تيمي بازي مي كنند مشروط به اينكه توسط مربي به كار گرفته شوند و دستمزد مناسبي دريافت دارند.

در كنار اين دسته از مديران، گروه ديگري از مديران آماتور در بازيگري و هنرپيشگي هم وجود دارند كه گزيده، نقش مي پذيرند و وارد هر زمين بازي نمي شوند. تعداد اين گروه از مديران بسيار بسيار اندك و انتخاب شان بسيار مخرب، هزينه آفرين و توان فرساست. اين افراد صرفاً در شرايطي وارد بازي مي شوند كه از نقشه زمين بازي، آگاه شوند و تمايل ندارند در هر شرايط و هر زميني بازي كنند.

عموم جامعه مديران، همان نقش پيچ و مهره و ابزار را بر عهده دارند تا به دور از هرگونه عوارض سویی براي مافوق و سيستم مديريت مستقر باشند.


نيروي انساني

آدم هايي كه به جبر زمانه در يك ساختار اداري قرار گرفته اند و مي توان با اهرم هايي چون سلسله مراتب، قوانين اداري، شرح وظايف و ... آنها را به خدمت گرفت و آنها را به يك ابزار تقليل داد.

اين افراد، فاقد قدرت انتخاب و محصور در اقتضائات سيستم اداري اند و چنانچه نتوانند چنان چارچوبي را تحمل كنند، محكوم به خروج از سيستم خواهند بود.


ساختار و افراد


هم افراد مهم اند و هم ساختار. سعي كنيد هر دو بعد را مورد توجه قرار دهيد. در هر زمان، افراد متناسب با ساختار مدنظرتان را بكار بگماريد.

اگر مي خواهيد ساختاري را نابود كنيد، افراد ساختارشكن را بكار گيريد. اگر قصد داريد افراد آرام و تكنوكرات را بكار گيريد، سعي كنيد از پيش، ساختار مناسب را براي آنها ايجاد كنيد.

ناسازي ساختار و افراد، مي تواند موجب عدم كاميابي شما در تحقق اهداف شود. اما در تقدم نظري ساختار و افراد، ساختار را بر افراد مقدم بدانيد. هر ساختاري افراد مناسب خود را پيدا مي كند و غالب افراد با ساختار، همراه خواهند شد.


جوانان در مقابل كهنسالان

جوانان عموما از وضع موجود ناراضي اند و به دنبال تغييرند. آنها مشتاق نوسازي و رفرم هستند. در مقابل كهنسالان و با تجربه هاي ادارات و سازمان ها كه اداره را در تيول خود دارند، عموما محافظه كار، تابع وضع جاري و دلبسته گذشته و گذشتگان هستند و هيچ نوآوري و اصلاحي را بر نمي تابند. وضع ادارات و سازمان ها چنان اسفناك است كه حقيقتاً هم به نوسازي و زلزله مديريتي نياز دارند. بنابراين شما مي توانيد ادعا كنيد در پي ساختن و اصلاح هستيد.

اگر بنا داريد جايي را به هم بريزيد، يا در پي نتيجه و كاركرد خاصي از سازمان و وزارتي هستيد، ضمن كتمان كردن منويات حقيقي و واقعي تان، حتما جوانان را به عنوان مدير و سكاندار آن مجموعه انتخاب كنيد. به علاوه در هر تريبوني اعلام كنيد كه به دنبال شكستن حلقه بسته مديريت و در پي اصلاح و نوسازي و عدالت هستيد.

گاه مي توانيد از منظري ارزشي سخن بگوييد و پاي استكبار و صهيونيست ها را هم در تاريخچه شكل گيري آن سازمان، به ميان آوريد تا نشان دهيد يك انقلابي تمام عيار هستيد. روشن است كه سخنانتان رگه هايي از راستي و درستي نيز با خود دارد، ساختارها و سازمان هاي ايراني غالباً با مشورت و به دست خارجي ها تاسيس شده اند. ايراني ها در آن سالها در ايجاد ساختارهاي اداري مدرن، سررشته اي نداشتند.

با اين حساب، جوانان حرف تان را باور مي كنند و تمام اهتمام خويش را در استقرار مدل و منويات شما به كار مي بندند. آنها بر اين تصور خواهند بود كه راه بهشت را طي مي كنند و تنها زماني به استفاده ابزاري از خويش واقف مي شوند كه شما به مقاصدتان نائل شده ايد و آنها هم البته رانت هايي به دست آورده اند!


منطق قدرت اداري

قدرت اداري، منطق روشني دارد. قدرت اداري، قدرتي جعلي و قرار دادي است كه به افرادي خاص اعطاء مي شود و اعطاي آن، الزاماً ربطي به شايستگي، فرهمندي و كاريزماي آن افراد ندارد.

شما با يادداشتي كوتاه، منشاء ايجاد قدرتي اداري و گاه غيراداري و نسبتاً گسترده براي فردي مي شويد. اين فرد عموماً از دوستان يا افراد نزديك به شما يا معرفي شده از طرف افراد مورد اعتماد شماست.

پس از صدور حكم مديريتي، عموم افراد اداره، مجبور به تمكين از اين فرد هستند.

مهم نيست فرد منصوب شما چقدر شايستگي چنان موقعيتي را دارد، مهم قدرتي است كه شما برايش خلق مي كنيد. عموم افراد تابع قدرت مسلطند. اندك افراد غيرمطيع را مي توان به آساني حذف يا طرد نمود. در حالت آرام تر، مي توان از افراد غيرتابع چشم پوشي كرد و آنها را به حال خود رها كرد.

علاقه ذاتي به مديريت

همه آدم هاي ايراني مديريت را دوست دارند، چه شايسته و توانا باشند، چه نباشند! علاقه و شيفتگي مفرط افراد به مديريت، به چند دليل است:

يكي اينكه افراد غالبا توسط مديران پيشين شان تحقير شده اند و احساس مشمئزكننده تحقير در ذهن شان مانده است. آنها براي رهايي از اين حقارت مدام و پيوسته، آرزو دارند روزي هماي سعادت مديريت بر شانه آنها بنشيند...

به علاوه اگر افراد مدير شوند و اگر بخواهند انسان نباشند، مي توانند چون مديران پيشين، ديگران را تحقير كنند و اندكي از آلام گذشته خويش بکاهند. اين رويه البته در عرف اداري كاملا متعارف و پذيرفته شده است. سوم اينكه حتي اگر حس حقارتي در ميان نباشد، مديران منصوب از اين خوشبختي برخوردار مي شوند كه به افراد بيشتري فرمان برانند اما از تعداد كمتري اطاعت كنند و اين حالتي خوشايند است.

و چهارم اينكه مديريت سكويي خواهد شد براي پرش؛ مشابه ارتقاي جهش يافته كروموزمي (موتاسيون)، چرا كه موجب مي شود افراد مدير شده فرصت هايي جديد به دست آورند يا با محافلي سروكار پيدا كنند كه امكان رشد و ارتقاي آنها را در آينده فراهم آورند.


افراد در سايه

براي مديريت موفق، سعي كنيد يكي از آدم هاي مشتاق مديريت و واجد اندكي جوهره مديريتي، را انتخاب كنيد. اگر صلاحيت و شايستگي فني كمتري داشت مهم نيست. به علاوه نگران حيراني و سردرگمي اش در اين وادي، نباشيد. او خود راه مقابله با شرايط و متغيرهاي دروني و بروني را پيدا خواهد كرد. فقط لازم است رابطين بين او و خود را، همواره بر او حاكم كنيد و راه و چاه را نشانش دهيد.

ضوابط و عزل ها و نصب ها

ضوابط عزل و نصب و سيستم انتصابات و مصوبات، هيچ ارزشي ندارند، حتي اگر قانوني باشند!

اين ضوابط توسط ديگراني كه خودشان در بدو پذيرش مديريت، هيچ صلاحيت و شايستگي نداشتند اما بعداً به اهميت انتصاب افراد شايسته واقف شده اند، وضع شده تا در آن زمان و شايد بعدها، بتوانند حاكميت بلامنازع خود، ياران و اقربا را استمرار بخشند.

معمولاً مديران آشنا به منافع استراتژيك، كه خود بدون دانش و تخصص خاصي بر تخصصي ترين و استرتژيك ترين نهادها، سكانداري كردند، براي منافع آتي بيشمار شخصي و گاه با هدف يا در پوشش آينده نگري براي كشور و حركت در مسير چشم انداز، سعي مي كنند نظامات و قوانيني را براي انتصابات طراحي كنند كه بعد از دوره آنها بايد پياده شود.

چنين كاري از منظر آنها موجب علمي شدن مديريت در كشور خواهد شد چرا كه آن قوانين در برگيرنده ويژگي هايي هست كه صرفاً براي جانشينان مدنظر آنها منطبق خواهد بود و امكان ورود بيگانگان را به چرخه مديريت منتفي خواهد كرد.

اين ضوابط را به سطل آشغال بيندازيد و هر كاري را كه مي خواهيد انجام دهيد.

اگر هم لازم شد دبيرخانه و كارگروه انتصابات راه اندازي كنيد تا كارها به طور قانوني و با برررسي رزومه ها و مصاحبه و... پيش برود تا اگر ضرورتي اقتضاء نمود، بتوانيد اعلام كنيد كه انتصابات شما كاملاً كارشناسي و مطابق با مُرِّ قوانين شكل گرفته است.

از اينها گذشته، در عزل و نصب ها هيچ آداب و ترتيبي مجویيد. هركه را خواستيد به كار بگماريد. پاي بند اصول و قواعد محدود كننده نباشيد. اسير نام هاي بزرگ يا مشهور و رزومه هاي پر ورق نشويد كه گاه نشاني از فرصت طلبي و تفاخر افراد است. اوراق رزومۀ بسياري از نامداران، مشحون از رانت و تصادف است.

همچنين بدانيد تخصص، تجربه، پاكي، درستي و نادرستي افراد، چندان مهم نيستند. همين كه افراد مدنظر با شما دوست و به شما وفادار باشند، كافيست و جاي نگراني نيست. افراد در سيستم ايراني آن قدر منعطف هستند كه بتوانند با چارچوب ذهني شما همراه شوند، حتي اگر در گذشته، باورها و كاركرد متضادي از خود بروز داده باشند! مديران حرفه اي و افراد زيرك، پيش و بيش از شما، از اين درك برخوردارند.


معارفه و توديع

براي معرفي مديران منصوب تان به كارمندان و ديگر ذي نفعان، به هيچ معارفه و توديعي نياز نيست. چراغ خاموش بياوريد و چراغ خاموش ببريد. لازم نيست كارمندان بدانند چه كساني بر آنها مديريت مي كنند، آنها بالاخره خواهند فهميد مديرشان كيست و چه سبك و سياقي دارد. از طريق مرخصي، ماموريت، اضافه كار، پاداش و ... خودشان متوجه مي شوند كه مديرشان چگونه باور و رويكردي دارد.

به علاوه عدم معارفه و توديع موجب مي شود در صورت تغيير احتمالي آن مدير در آينده، كسي نتواند به سخنان معارفه و توديع شما و ايشان استناد كند و مواجهه با واكنش ها از اين حيث هم آسانتر خواهد بود.


قوانين و مقررات

برخي دانشجويان ترم اول و اساتيد خارج درس خوانده علم حقوق، فكر مي كنند قانون چيز مقدسي است و براي درستي كارها كافي است كه آن كار قانوني باشد!

هر دو گزاره اين باور، نادرست است. قانون چيز مقدسي نيست و براي اثبات نادرستي كاري، تمسك به قانوني بودن يا نبودنش، كافي يا لازم نيست!

گزاره دقيق آنگاه روشن مي شود كه برررسي شود قوانين و مصوبات، در چه اتمسفري و توسط چه مراجع و افرادي و چگونه نوشته و تصويب مي شوند. در هر اتمسفري نمي توان انتظار قوانين مقدس و پاك را داشت. بنابراين بايد دانست كه در قوانين و مقررات (قانون، آئين نامه، تصويب نامه و ...)، هيچ حقانيت و درستي مطلقي نهفته نيست. همه آنها نسبي اند و با گنجاندن بند و تبصره هايي فني و ريز در انبوه مفاد، كاملا رام خواهند بود.

اين قوانين عموماً حاصل منافع متنفذان، افراد برخوردار و البته در مواردي اندك، ناشي از مقتضيات و توجه به مصالح مردم است. قانون در مواردي گاه فراوان، مصوبات مكتوبي است كه حاصل تعامل دو سويه و سودمند برخي دستگاههاي اداري و افراد قانون ساز است در جهت فربه سازي افراد و تشكيلات بي ثمر.

گاهي البته براي حل مشكل بسيار ريزي نيز صدها بند و تبصره ساخته مي شود تا در صورت لزوم بكار گرفته شود. موارد بسياري نيز ديده مي شود كه دلايلي پنهان و پشت پرده، براي تصويب و توليد يك قانون و مصوبه وجود دارد كه تنها عقلا و افراد بصير بدان ها آگاهند و تا حد امكان افشاء نمي شوند.

گاهي براي يك نفر نيز قانون وضع مي شود و ساعتها وقت افراد نامدار و نهادهاي بزرگ براي تصويب قانون له يا عليه فردي، مصروف مي گردد. بنابراين بايد سعي كنيد از انبوه قوانين كشور با زيركي عبور كنيد. براي اين عبور موفق، به تعدادي افراد حقوق خوانده و آگاه به اصطلاحات و لفاظي هاي كج و معوج حقوقي يا مشاوراني نزديك و داراي دوستان متنوع حقوقي، نياز داريد تا از انبوه قوانين و مقررات معارض و ناسخ و منسوخ، بند و تبصره اي بيابند و به پشتوانه آن قوانين، به شما به ويژه در برابر رقبا و كساني كه خود دستي بر قانون و قضاء دارند، كمك کنند ... بنابراين هميشه در كنارتان چند حقوقدان يا دوستان نزديك به محافل آكادميك حقوقي، داشته باشيد، حتي نه چندان كارآگاه و در حد يك مشاور!

راه ميانبر البته داشتن مشاوران و همراهاني است كه همزمان با مشاوره به شما در مجامع و محافل قانونگذاري دستي بر آتش داشته، با قانونگذاران و قانون نويسان محشور و در جمع رقباء نيز جايگاهي داشته باشند تا بتوانند هر زمان مناسب دانستيد، طرحي بدهند و لايحه اي را لغو يا تصويب نمايند.

دستياران و مشاوران

در كنارتان برخي افراد را انتخاب كنيد و با عناويني چون مشاور، دستيار، دستيار ويژه، رئيس مركز و ... آنها را براي پيگيري امور خاص، كنارتان داشته باشيد. اگر اين افراد در بوق و آنتن نباشند، بهتر خواهد بود. مزيت كاركرد و كارآيي اين دسته افراد در پنهان بودنشان است.

گاه مي توانيد وظايف و مسئوليتهاي بسيار و مهمي را بدان ها بسپاريد بدون اينكه نقش شان ديده شود. با چنين تاكتيكي، افراد امين و نزديك به شما از تهاجم و حواشي به دور خواهند ماند و مي توانند با آرامش كاري كنند كه شما مي خواهيد.


ابوالمشاغل و آچار فرانسه ها

از برخي افراد در چند حوزه متنوع استفاده ببريد. برخي معتمدين يا همراهان، مستعد ايفاي نقش هاي گسترده و متنوع هستند.

اين افراد امين براي شما بسيار غنيمت اند و مي توانند در بسياري امور كارگشا باشند. ديگران ممكن است اين افراد را ابوالمشاغل خطاب كنند.

ابوالمشاغل ها را مي توانيد نوبه اي تغيير دهيد تا افراد متوجه شوند همواره مي توانند در حجم انبوهي از انواع مشاغل سودمند در نوسان باشند. انتخاب آنها به ابوالمشاغلي نيز به ميزان خوب و بد بودن آنها بستگي دارد و هر زمان مي تواند متغير باشد. مهم فهم شماست.

آدرس ايميل شما:  
آدرس ايميل دريافت کنندگان